Leading Through Crisis: What UAE Business Leaders and HR Teams Must Do Differently

أجرى فورستر، وباباريلا، ودوتشيك، وغوتيل (2022) مقابلات معمقة مع 32 من كبار القادة الذين قادوا مؤسساتهم خلال أزمات حادة تهدد وجودها. وكانت النتيجة واضحة: لا يختار القادة الفعالون في إدارة الأزمات بين متطلبات متضاربة، بل يجمعون بينهما في آن واحد. حدد الباحثون ستة أزواج من السلوكيات المتناقضة التي يطبقها القادة الفعالون باستمرار خلال الأزمات الحادة، بما في ذلك الحسم مع الانفتاح على المراجعة، والحفاظ على التواصل العاطفي مع البقاء على الحياد الاستراتيجي، وتفويض السلطة مع الاحتفاظ بالسيطرة التوجيهية. وقد عززت دراسة أخرى أجرتها PMC عام 2025 حول مرونة الشركات الصغيرة والمتوسطة هذه النتائج، حيث وجدت أن كلاً من أسلوبي القيادة التحويلية والتوجيهية يُعدان مؤشرين مهمين لمرونة المؤسسات، ويعملان معًا لا بشكل متعارض.

هذه ليست نظرية مجردة. في الإمارات العربية المتحدة، حيث تدير فرق القيادة قوى عاملة تضم عشرات الجنسيات، وحيث يمكن أن تتغير البيئات التنظيمية بسرعة، وحيث تعني طبيعة المغتربين في جزء كبير من القوى العاملة أن الموظفين لديهم خيارات خروج جاهزة، فإن القدرة القيادية المتناقضة تمثل ميزة تنافسية ملموسة.

في الأزمات، السرعة عامل حاسم. انتظار المعلومات الكاملة ترف غير موجود. لكن الجمود لا يقل خطورة. يتخذ قادة الأزمات الفعالون في الإمارات العربية المتحدة قرارات حاسمة وواضحة بسرعة، ويبلغونها بوضوح لفريق متعدد اللغات والثقافات، مع الحفاظ على انفتاح حقيقي لتحديث موقفهم مع تغير الحقائق. أما القادة الذين يتعثرون فهم أولئك الذين يخلطون بين الحسم وعدم المرونة.

عمليًا، يعني هذا وضع آلية واضحة لاتخاذ القرارات أثناء الأزمة: من يقرر ماذا، وبأي سرعة، وكيف يتم إبلاغ القرارات. إذا لم يكن لدى مؤسستك بروتوكول موثق للتواصل في الأزمات، فإن هذه الفجوة مهمة. تشير بيانات غارتنر التي استشهدت بها PeopleHum إلى أن 44% فقط من الموظفين يثقون في قدرة مديريهم على إدارة الأزمات بشكل جيد، وهو نقص في الثقة يعالجه التواصل الحاسم والشفاف بشكل مباشر. ٢. الحضور العاطفي مع الحياد الاستراتيجي

أظهرت الأبحاث أن القادة الذين أقروا بالجانب الإنساني للأزمة، والذين أبدوا تعاطفًا حقيقيًا مع فرقهم، كانوا أكثر فعالية في الحفاظ على تفاعل الموظفين ومنع التسرب الناتج عن الذعر، مقارنةً بمن أظهروا رباطة جأش فقط. في الوقت نفسه، فقد القادة الذين غلبتهم المشاعر الوضوح الاستراتيجي الذي تحتاجه مؤسساتهم.

بالنسبة لقادة الإمارات العربية المتحدة الذين يديرون فرقًا دولية متنوعة، يُعدّ هذا التوازن دقيقًا للغاية. فمفهوم "التعاطف" وطريقة التعبير عنه يختلفان اختلافًا كبيرًا بين الثقافات. قد يختلف رد فعل المدير تجاه زميل هندي عن رد فعله تجاه زميل بريطاني، أو موظف فلبيني عن موظف أردني. الأزمة هي اللحظة التي يُحدد فيها الذكاء الثقافي، وليس التعاطف العام، مدى تماسك الفريق.

أظهرت دراسة فورستر أن قادة الأزمات الفعالين يُعيدون توزيع سلطة اتخاذ القرار بسرعة إلى أعضاء الفريق الموثوق بهم، بدلًا من مركزة جميع القرارات في الإدارة العليا. هذا قرار يتعلق بالقدرات، إذ لا يستطيع شخص واحد استيعاب كل شيء في أزمة سريعة التغير، كما أنه مؤشر ثقة للفريق. وقد أظهر تقرير DDI لتوقعات القيادة العالمية لعام 2025 انخفاضًا في الثقة بالمديرين المباشرين من 46% في عام 2022 إلى 29% فقط في عام 2024. وفي المؤسسات التي تعاني أصلًا من انخفاض هذه الثقة، ستؤدي الأزمة إلى تسريع وتيرة الاستقالات، ليس بسبب الأزمة نفسها، بل بسبب كيفية استجابة القادة لها.

بالنسبة لشركات الإمارات العربية المتحدة ذات الهياكل التنظيمية المسطحة أو المصفوفية الشائعة في كيانات المناطق الحرة والشركات الصغيرة والمتوسطة، يعني هذا تحديد صناع القرار الرئيسيين قبل وقوع الأزمة، وليس خلالها.

يُعدّ تحديد ما يجب حمايته وما يجب الاستغناء عنه من أهم القرارات التي يواجهها القادة في الأزمات. فالمؤسسات التي تنجو من الأزمات سليمة تميل إلى حماية قدراتها ذات القيمة الأعلى، وأفضل موظفيها، وعلاقاتها الأساسية مع العملاء، وأساسيات عملياتها، مع التحرك بسرعة للتكيف أو تقليص ما لم يعد مجديًا.

ويُعدّ البُعد المتعلق بالموارد البشرية في هذا القرار بالغ الأهمية. أظهرت دراسةٌ حول إدارة الأزمات في عصر الجائحة، نُشرت في مجلة إدارة الموارد البشرية، أن الشركات التي استثمرت بقوة في رأس المال البشري قبل الأزمة كانت أقل عرضةً بشكلٍ ملحوظٍ لتقليص عدد موظفيها، لأنها بنت قدراتٍ تنظيميةً عميقةً يصعب إعادة بنائها بعد أي تراجع اقتصادي. بعبارةٍ أخرى، تُحدد قرارات إدارة المواهب التي تتخذها قبل الأزمة إلى حدٍ كبيرٍ خياراتك خلالها.

هذه إحدى أقوى الحجج للاستثمار في الاحتفاظ بالمواهب وجودتها قبل الحاجة إليها. تتناول أدلتنا حول أسباب فقدان الشركات في الإمارات العربية المتحدة للموظفين الأكفاء وبناء علاقاتٍ طويلة الأمد بين أعضاء الفريق هذا الموضوع بالتحديد.

من أكثر النتائج ثباتًا في أبحاث قيادة الأزمات هو ثمن الصمت. ففي غياب التواصل من القيادة، يملأ الموظفون الفراغ بالتكهنات، وفي فريقٍ متعدد الثقافات حيث تنتقل المعلومات عبر مجموعات واتساب وشبكات العائلة وقنوات التواصل المجتمعي في آنٍ واحد، تتضخم هذه التكهنات بسرعة.

تمكنت المؤسسات الإماراتية التي تواصلت بانتظام وبشفافية خلال جائحة كوفيد-19، حتى عندما كانت رسالتها "لا نعلم بعد، ولكن إليكم ما نعرفه"، من الاحتفاظ بنسبة أكبر بكثير من موظفيها مقارنةً بتلك التي التزمت الصمت. وكشفت دراسة أجرتها دار نشر سبرينغر نيتشر حول قيادة الشركات الصغيرة والمتوسطة في الإمارات خلال جائحة كوفيد-19 أن القيادة الشفافة والتحويلية كانت العامل الأكثر ثباتًا في ضمان استمرارية العمل لدى 70 شركة صغيرة ومتوسطة في الإمارات تمت مقابلتها بعد انتهاء الجائحة.

إن أكثر جوانب قيادة الأزمات التي يتم تجاهلها هو أنها تبدأ من مرحلة التوظيف. فجودة فريق القيادة لديك ومرونة موظفيك تتحدد بقرارات التوظيف التي تتخذها قبل وقت طويل من وقوع أي أزمة.

كيف يبدو التوظيف الذي يركز على المرونة؟

في مجال العمل، يعني ذلك إعطاء الأولوية للمرشحين الذين أظهروا قدرة على التكيف تحت الضغط، والذين تعاملوا مع الغموض في أدوارهم السابقة، والذين قادوا فرقًا أو ساهموا فيها خلال فترات التغيير الجذري. هذه ليست سمات ثانوية، بل هي مؤشرات على الأداء في الظروف الأكثر أهمية.

لهذا السبب، يتجاوز نهج شركة تيسير بريدج في البحث عن الكفاءات التنفيذية مجرد الكفاءة التقنية. ففي المناصب القيادية تحديدًا، نقوم بتقييم سجلات المرشحين في بيئات معقدة وعالية الضغط، لأن بيئة الأعمال في دولة الإمارات العربية المتحدة تتطلب قادة قادرين على التعامل مع تناقضات الأزمات، وليس فقط مع ثوابت العمليات المستقرة.

بالنسبة لقادة الموارد البشرية، تُعدّ الأزمة اختبارًا للأطر القائمة وفرصة لإثبات القيمة الاستراتيجية لهذه الوظيفة. استنادًا إلى البحث وسياق دولة الإمارات العربية المتحدة، إليكم أهم أولويات الموارد البشرية عند تدهور الأوضاع:

فعّل خطة استمرارية القوى العاملة فورًا إن لم تكن لديك واحدة. يجب أن يكون إعدادها أول إجراء تقوم به بعد الأزمة.

يُشير تقرير "توقعات المخاطر الدولية SOS 2025" إلى أن تحوّل مؤسسات الإمارات العربية المتحدة من إدارة المخاطر التفاعلية إلى إدارة المخاطر الاستباقية يُعدّ ضرورة قيادية أساسية. لم يعد الاستعداد للأزمات مجرد ظرف طارئ، بل أصبح معيارًا تشغيليًا. فالمؤسسات التي تُرسّخ المرونة في ثقافتها، وعمليات التوظيف، وتطوير قيادتها، تكون في وضع أفضل ليس فقط لتجاوز الأزمات، بل للخروج منها سالمةً بمواهبها وثقافتها وسمعتها.

يبدأ ذلك بالأشخاص الذين يتم توظيفهم، ويستمر بكيفية تطوير القادة، ويستمر بفضل البنية التحتية للموارد البشرية التي يتم بناؤها قبل وقوع الأزمة. تُقدّم "جسر تيسير" الدعم لهذه الجوانب الثلاثة من خلال خدمات التوظيف المتخصصة، والبحث عن الكفاءات التنفيذية، وتوفير الموظفين بعقود، والاستشارات في مجال الموارد البشرية، المصممة خصيصًا لسوق الإمارات العربية المتحدة.

لا تكشف الأزمات عن الشخصية، بل تكشف عن الاستعداد. فالقادة وفرق الموارد البشرية الذين يُديرون الأزمات بفعالية هم أولئك الذين استثمروا في الأشخاص المناسبين، والعمليات المناسبة، والشراكات المناسبة قبل الحاجة إليها.

خدمات ذات صلة: البحث عن الكفاءات التنفيذية في دبي | استشارات الموارد البشرية في دبي توفير كوادر مؤقتة في دبي

تواصل مع شركة تيسير بريدج لبناء قوة عاملة جاهزة لمواجهة الأزمات →